Comment anticiper/éviter/résoudre les conflits ?
Comment anticiper/éviter/résoudre les conflits ?
Au sein d’un collectif, les conflits sont souvent l’occasion de passer d’une relation d’opposition à une relation de coopération. Les désaccords et conflits sont inévitables et doivent être gérés. Un collectif a atteint sa maturité lorsqu'il est en capacité d’éviter au maximum les conflits par le dialogue et l’écoute ainsi que de résoudre collectivement les conflits inévitables de la vie du groupe.
Plusieurs types de conflits peuvent surgir dans un groupe. Nous pouvons notamment citer le conflit d’intérêt, d’autorité, de concurrence, de génération, de mimétique (il s’agit d’un conflit qui naît de l’apprentissage par mimétisme. Le cas le plus répandu est le mimétisme d’un apprenti envers son supérieur. L’élève apprend, pratique assidûment et dépasse le maître), d’opinion/idéologie, déclaré/latent/refoulé, le malentendu.
En fonction des personnes, de leur nombre, leur âge, de leur position hiérarchique et de l'historique du groupe, la gestion du conflit sera différente. Il existe de multiples méthodes de résolution de conflits. Le choix doit être également effectué en fonction de l’importance du conflit et de la volonté de résolution des acteurs. Les méthodes les plus couramment employées pour résoudre un conflit sont : l’arbitrage, la médiation, la négociation, la prévention voire le recours hiérarchique.
Plusieurs types de conflits peuvent surgir dans un groupe. Nous pouvons notamment citer le conflit d’intérêt, d’autorité, de concurrence, de génération, de mimétique (il s’agit d’un conflit qui naît de l’apprentissage par mimétisme. Le cas le plus répandu est le mimétisme d’un apprenti envers son supérieur. L’élève apprend, pratique assidûment et dépasse le maître), d’opinion/idéologie, déclaré/latent/refoulé, le malentendu.
En fonction des personnes, de leur nombre, leur âge, de leur position hiérarchique et de l'historique du groupe, la gestion du conflit sera différente. Il existe de multiples méthodes de résolution de conflits. Le choix doit être également effectué en fonction de l’importance du conflit et de la volonté de résolution des acteurs. Les méthodes les plus couramment employées pour résoudre un conflit sont : l’arbitrage, la médiation, la négociation, la prévention voire le recours hiérarchique.
Liens bibliographiques et documents ressources
Animer un projet dans un établissement d’enseignement agricole
Animer un projet dans un établissement d’enseignement agricole
Description
Fiche n°5 - Gestion des conflits (p35)
Auteur(s)
François Héraut et all
Année de parution
2013
Causes, prévention et règlement des conflits
Causes, prévention et règlement des conflits
Description
Résumé intérêt ou introduction du contenu
Auteur(s)
Centre de ressource Dijonais de la vie associative
Contact auteur
crdva@ville-dijon.fr
Gestion des conflits par la médiation
Gestion des conflits par la médiation
Auteur(s)
associations.gouv.fr
La gestion des conflits dans les organisations
La gestion des conflits dans les organisations
Description
Résumé intérêt ou introduction du contenu
Auteur(s)
Yves POTIN
La gestion préventive des conflits et le développement des projets collectifs
La gestion préventive des conflits et le développement des projets collectifs
Description
Les conflits sont inhérents entre les intervenants dans la réalisation d’un projet de développement de leur communauté. La mise en place d’un Agenda 21e siècle local (A21L) n’échappe pas à ce constat. Lors de l’élaboration du processus l’apparition de conflits est inévitable. Cependant, les conflits et les crises sont souvent l’occasion de passer d’une relation d’affrontement à une relation de coopération, d’adversaire à partenaire. Leur gestion de conflits pérennise une certaine culture de concertation. Dans un premier temps, un aperçu sommaire de la réalité du conflit en milieu de travail est présenté. Dans un deuxième temps, il sera question de la gestion préventive et efficace des conflits en lien avec le développement de projets collectifs, tel un Agenda 21e siècle local (A21L).
Auteur(s)
Pierre Deschêne
Année de parution
2007
Contributeurs et contributrices
Comment choisir une structure juridique adaptée ?
Comment choisir une structure juridique adaptée ?
Il y a plusieurs formes juridiques adaptées aux collectifs agricoles : association, GIE, SARL, SAS, coopérative, SCIC (Société Coopérative d’Intérêt Collectif).
Pour choisir la forme juridique adaptée, il faut examiner plusieurs critères qui les caractérisent :
Constitution
Règles de fonctionnement
Fin de la structure juridique
Pour choisir une forme juridique adaptée à votre projet, il est fortement recommandé de s’entourer de personnes compétentes (juristes, avocats, comptables). Vous trouverez plus d'informations dans la rubrique : “Le choix d’une gouvernance nécessite-t-elle des compétences juridiques, et si oui lesquelles?”
Pour choisir la forme juridique adaptée, il faut examiner plusieurs critères qui les caractérisent :
- la constitution
- les règles de fonctionnement
- la fin de la structure
Constitution
- la capacité juridique : Que peut faire la structure juridique choisie ? La forme juridique choisie influence le système de gouvernance. Certaines formes juridiques laissent plus de souplesse que d'autres dans l’organisation de la prise de décision.Par exemple, pour une association l’organe “Membre” est rendu obligatoire par la loi et les organes “Conseil d’administration et bureau sont facultatifs mais recommandés. Dans une SAS, les actionnaires, le Président sont obligatoires et le comité stratégique est facultatif, etc... Faut-il une structure fermée au seuls membres ou une structure ouverte ?
- les personnes membres : le nombre et la catégorie des membres dépend de la structure juridique choisie
- les apports à réaliser et le capital social
- les formalités administratives de constitution
Règles de fonctionnement
- Les règles de décision et de contrôle reposent sur : l’AG des membres (quels pouvoirs et quels droits de vote ?), les dirigeants (Président, directeur général, gérant, CA, comité de direction, conseil de surveillance, bureau, administrateurs : ils représentent et administrent la structure juridique, ils sont désignés par l’AG, ils ont des pouvoirs plus ou moins étendus selon les clauses des statuts et de la volonté de l’AG ; les organes de contrôle éventuels (exemple : commissaires aux comptes dans certaines structures et/ou réviseurs de la coopération) ont pour mission de vérifier la régularité.
- Les règles de sortie
- les règles d’exclusion
- Les règles d’entrée des nouveaux membres
- l’affectation du résultat comptable
- Le traitement fiscal des bénéfices
- Les modalités d’application de la TVA
- La fiscalité locale
- Le traitement social des associés
Fin de la structure juridique
- La responsabilité financière des membres
- La transformation en une autre forme juridique
- Le traitement de la dissolution juridique
Pour choisir une forme juridique adaptée à votre projet, il est fortement recommandé de s’entourer de personnes compétentes (juristes, avocats, comptables). Vous trouverez plus d'informations dans la rubrique : “Le choix d’une gouvernance nécessite-t-elle des compétences juridiques, et si oui lesquelles?”
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Choisir la forme juridique adaptée à son projet
Choisir la forme juridique adaptée à son projet
Description
À destination des créateurs d'activité d'utilité sociale, ce guide accompagne dans le choix de leur statut. Il donne des éléments de compréhension et invite les porteurs de projet à se questionner pour choisir la forme juridique la plus adaptée à leur aventure entrepreneuriale et sociale.
Auteur(s)
Avise
Année de parution
2015
Création d’un groupement de producteurs en PPAM
Création d’un groupement de producteurs en PPAM
Description
La création d’un groupement de producteurs est une étape décisive dans la structuration d’un nouveau projet de production de Plantes à Parfum, Aromatiques et Médicinales. Quelle que soit l’échelle de territoire (local, départemental, interrégional…), les espèces concernées ou le nombre de producteurs engagés, les étapes à valider sont toujours les mêmes. La réflexion doit avant tout définir une organisation, une manière de travailler ensemble, en prenant en compte à la fois les attentes individuelles et les objectifs collectifs
Auteur(s)
CPPARM
Année de parution
2018
Contact auteur
contact@cpparm.org
L’association : une bonne formule pour une idée individuelle ?
L’association : une bonne formule pour une idée individuelle ?
Description
Résumé intérêt ou introduction du contenu
Auteur(s)
Fabienne Orban - La maison des associations
Organiser des circuits courts agricoles en Scic : une solution adaptée, mais exigeante
Organiser des circuits courts agricoles en Scic : une solution adaptée, mais exigeante
Description
Basée sur l’association de partenaires différents autour d’un projet d’utilité sociale, la Scic est une solution exigeante mais bien adaptée à l’organisation des circuits courts agricoles. Elle offre un cadre idéal pour approfondir les liens entre consommateurs, agriculteurs et territoires et oblige à réinventer les processus de gouvernance coopérative.
Auteur(s)
Cuma France
Comment construire un schéma de gouvernance ?
Comment construire un schéma de gouvernance ?
Pour clarifier et mettre l’ensemble du collectif d’accord sur la gouvernance d’un projet ou d’une structure, il est important de représenter la gouvernance.
Pour cela, vous pouvez mettre en place un schéma de gouvernance (sociogramme) avec les indications de points de rencontres et de délégation de pouvoir. Le schéma permet de décrire les organes et leurs interactions.
La schématisation de la gouvernance à plusieurs objectifs :
Le schéma de gouvernance doit être co-construit avec les parties prenantes de la gouvernance.
Méthodologie pour construire le schéma de gouvernance :
Pour cela, vous pouvez mettre en place un schéma de gouvernance (sociogramme) avec les indications de points de rencontres et de délégation de pouvoir. Le schéma permet de décrire les organes et leurs interactions.
La schématisation de la gouvernance à plusieurs objectifs :
- Avoir une vision partagée des différents organes et de leurs interactions. Elle permet au collectif de prendre du recul.
- Être transparent et renforcer la confiance et la coopération entre les acteurs du projet ou de la structure.
- Innover en imaginant une gouvernance améliorée. Il est important de visualiser le fonctionnement de la gouvernance pour pouvoir l’améliorer.
Le schéma de gouvernance doit être co-construit avec les parties prenantes de la gouvernance.
Méthodologie pour construire le schéma de gouvernance :
- Lister l’ensemble des acteurs impliqués dans le projet.
- Sélectionner les acteurs qui seront impliqués dans la gouvernance du projet/structure et les acteurs non impliqués (les partenaires ou acteurs opérationnels non décisionnaires).
- Lister les différentes instances (politiques ou professionnelles). Par exemple : Comité de Pilotage, Comité Technique, Groupe de travail pour un projet ou bien Conseil d’Administration, Bureau, Commissions pour une structure.
- Pour chaque instance, définir clairement son rôle.
- Dans chaque instance, lister les personnes physiques ou morales qui la composeront
- Placer les différentes instances sur un schéma et les relier en fonction des interactions qu’elles auront entre elles. Vous pouvez mettre des doubles flèches pour les flux d’informations partagées entre deux instances ou des flèches à sens unique pour les informations/décisions descendantes d’une instance à l’autre.
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Le choix d’une gouvernance nécessite-t-elle des compétences juridiques, et si oui lesquelles ?
Le choix d’une gouvernance nécessite-t-elle des compétences juridiques, et si oui lesquelles ?
Lorsqu’un collectif de producteurs décide de créer une structure collective, il est fortement recommandé de s’entourer de personnes compétentes (juristes, avocats, comptables).
Les 3 principaux outils qui définissent la gouvernance d’une structure sont les suivantes (les coopératives doivent avoir les deux premières) :
Concernant les statuts, il est essentiel de les rédiger correctement et donc de s’entourer de compétences juridiques pour réaliser cette étape de la construction de la gouvernance. Plusieurs documents de la littérature s’accordent sur le fait que seul un juriste est capable de conseiller précisément un groupement de producteurs en création sur le statut juridique à choisir en fonction de l’organisation prévue en interne. Le choix du statut juridique de la structure aura une influence sur la gouvernance mais aussi sur les aspects fiscaux du groupement ainsi que son éligibilité à d’éventuelles aides et subventions (voir la question Comment choisir une structure juridique adaptée ?).
Les 3 principaux outils qui définissent la gouvernance d’une structure sont les suivantes (les coopératives doivent avoir les deux premières) :
- Les statuts : révisés uniquement en AG, ils définissent le CA et les articles 2 et 3 des statuts définissent l’objet social.
- Le règlement intérieur (il n’est pas obligatoire mais fortement conseillé)
- Le pacte d’associés (il n’y a pas de pacte d’associés dans les coopératives ni les SICA-Société d’intérêt collectif agricole). Il n’est pas obligatoire non plus.
Concernant les statuts, il est essentiel de les rédiger correctement et donc de s’entourer de compétences juridiques pour réaliser cette étape de la construction de la gouvernance. Plusieurs documents de la littérature s’accordent sur le fait que seul un juriste est capable de conseiller précisément un groupement de producteurs en création sur le statut juridique à choisir en fonction de l’organisation prévue en interne. Le choix du statut juridique de la structure aura une influence sur la gouvernance mais aussi sur les aspects fiscaux du groupement ainsi que son éligibilité à d’éventuelles aides et subventions (voir la question Comment choisir une structure juridique adaptée ?).
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Création d’un groupement de producteurs en PPAM
Création d’un groupement de producteurs en PPAM
Description
La création d’un groupement de producteurs est une étape décisive dans la structuration d’un nouveau projet de production de Plantes à Parfum, Aromatiques et Médicinales. Quelle que soit l’échelle de territoire (local, départemental, interrégional…), les espèces concernées ou le nombre de producteurs engagés, les étapes à valider sont toujours les mêmes. La réflexion doit avant tout définir une organisation, une manière de travailler ensemble, en prenant en compte à la fois les attentes individuelles et les objectifs collectifs
Auteur(s)
CPPARM
Année de parution
2018
Contact auteur
contact@cpparm.org
L’association : une bonne formule pour une idée individuelle ?
L’association : une bonne formule pour une idée individuelle ?
Description
Résumé intérêt ou introduction du contenu
Auteur(s)
Fabienne Orban - La maison des associations
Qu'est ce que la gouvernance ?
Qu'est ce que la gouvernance ?
La gouvernance est un concept ancien, entendu comme « art de gouverner ».
Le terme a trouvé un renouveau à partir des années 90s. Issu du vocabulaire anglo-saxon « governance », il est maintenant largement utilisé pour traiter de la « bonne gouvernance » et s’applique à des entités de natures très différentes : états, organisations, ordre économique et politique mondial, entreprises, associations, familles, etc.
On peut en trouver une définition qui recouvre ces contextes divers : “Manière de coordonner, dans un environnement incertain, l’action collective entre des acteurs dont les logiques et les intérêts ne sont pas spontanément convergents“. (B. Wampfler)
Les formes de gouvernance ont profondément évolué ces dernières années, aujourd’hui on admet qu’une gouvernance est très généralement plurielle.
Au sein d’un projet et d’une structure, l’organisation entre les acteurs évolue au fil du temps. La gouvernance définit la façon dont le pouvoir est organisé et exercé dans une organisation. Elle regroupe les mécanismes qui régulent les rôles et les responsabilités de l’équipe ainsi que les relations en eux et avec les parties prenantes du projet. La mise en œuvre d’une gouvernance constitue un élément essentiel à la réussite du projet et à la viabilité de la structure.
Pour aller plus loin sur la définition de la gouvernance, vous pouvez consulter les questions : “Quelles sont les différentes formes de gouvernance ?” et “Quelles instances de gouvernance mettre en place ?”
5 Smart Dating Rules to Live By
Do You Need a Dating Coach?
5 Friends Every Midlife Single Should Have
Writing a Love Letter
12 Ways to Deal with Negativity in Relationships
5 Ways To Attract A Good Man
Ways to Get Your Dating Life Back on Track
How Much Does It Cost To Be Single?
Le terme a trouvé un renouveau à partir des années 90s. Issu du vocabulaire anglo-saxon « governance », il est maintenant largement utilisé pour traiter de la « bonne gouvernance » et s’applique à des entités de natures très différentes : états, organisations, ordre économique et politique mondial, entreprises, associations, familles, etc.
On peut en trouver une définition qui recouvre ces contextes divers : “Manière de coordonner, dans un environnement incertain, l’action collective entre des acteurs dont les logiques et les intérêts ne sont pas spontanément convergents“. (B. Wampfler)
Les formes de gouvernance ont profondément évolué ces dernières années, aujourd’hui on admet qu’une gouvernance est très généralement plurielle.
Au sein d’un projet et d’une structure, l’organisation entre les acteurs évolue au fil du temps. La gouvernance définit la façon dont le pouvoir est organisé et exercé dans une organisation. Elle regroupe les mécanismes qui régulent les rôles et les responsabilités de l’équipe ainsi que les relations en eux et avec les parties prenantes du projet. La mise en œuvre d’une gouvernance constitue un élément essentiel à la réussite du projet et à la viabilité de la structure.
Pour aller plus loin sur la définition de la gouvernance, vous pouvez consulter les questions : “Quelles sont les différentes formes de gouvernance ?” et “Quelles instances de gouvernance mettre en place ?”
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How Much Does It Cost To Be Single?
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Quelle évolution de la gouvernance en fonction lors des différentes étapes du projet ?
Quelle évolution de la gouvernance en fonction lors des différentes étapes du projet ?
La gouvernance ne se limite pas aux statuts juridiques et aux instances de décision. Elle évolue,en fonction de l’avancement du projet, des jeux d’acteurs, des partenaires, ….La gouvernance évolue avec les activités et les besoins de la structure.
Les 3 étapes clés d’un projet et donc les 3 étapes où la gouvernance est amenée à évoluer sont :
La phase de création / ou bien encore appelée “phase d’éclairage”
La consolidation / de lancement
Le changement d’échelle /de réalisation
Durant la phase de création, la gouvernance est une gouvernance de projet. Cette gouvernance définit le cadre et les règles de fonctionnement propres à l’organisation interne (cf question “Quelles instances de gouvernance mettre en place ?”)
Pendant la phase de consolidation, le projet va se concrétiser et choisir une forme juridique lui permettant de réaliser ses activités. La gouvernance de la nouvelle structure sera en lien avec les statuts juridiques choisis. Une gouvernance de structure sera mise en place. Elle pourra remplacer ou compléter la “gouvernance projet”.
Le changement d’échelle d’une filière peut engendrer le besoin voire la nécessité de changer de statut juridique. Au sein des projets de structuration de filière, de nombreux projets démarrent par un statut associatif lors de la phase de consolidation puis basculent vers un statut coopératif une fois que la filière locale est consolidée. Ce changement de statut fait évoluer le fonctionnement de la gouvernance de la structure.
Les 3 étapes clés d’un projet et donc les 3 étapes où la gouvernance est amenée à évoluer sont :
La phase de création / ou bien encore appelée “phase d’éclairage”
La consolidation / de lancement
Le changement d’échelle /de réalisation
Durant la phase de création, la gouvernance est une gouvernance de projet. Cette gouvernance définit le cadre et les règles de fonctionnement propres à l’organisation interne (cf question “Quelles instances de gouvernance mettre en place ?”)
Pendant la phase de consolidation, le projet va se concrétiser et choisir une forme juridique lui permettant de réaliser ses activités. La gouvernance de la nouvelle structure sera en lien avec les statuts juridiques choisis. Une gouvernance de structure sera mise en place. Elle pourra remplacer ou compléter la “gouvernance projet”.
Le changement d’échelle d’une filière peut engendrer le besoin voire la nécessité de changer de statut juridique. Au sein des projets de structuration de filière, de nombreux projets démarrent par un statut associatif lors de la phase de consolidation puis basculent vers un statut coopératif une fois que la filière locale est consolidée. Ce changement de statut fait évoluer le fonctionnement de la gouvernance de la structure.
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Consolider son activité - structurer et faire évoluer sa gouvernance
Consolider son activité - structurer et faire évoluer sa gouvernance
Description
Si la vision et l’ambition, l’organisation ou encore le modèle économique d’un projet évoluent à mesure que ce dernier se développe et se structure, c’est aussi le cas de sa gouvernance. Décryptage des gouvernances en transition.
Auteur(s)
Avise
Année de parution
2021
Quelle répartition des rôles pour que chacun ait sa place ?
Quelle répartition des rôles pour que chacun ait sa place ?
Il est important de définir clairement le rôle de chacun, afin d’assurer une longue vie du collectif !
Décider ensemble de “qui” ? “fait quoi “? “quand” ? et “comment” ?, sont des questions fondamentales.
Pour l'association “ Ô Petits Légumes d’Autan - OPLA”, les rôles de chacun ont été définis au moment de la rédaction des statuts, voici un extrait pour illustrer leur répartition :
Président : Le président convoque les assemblées générales et les réunions du conseil d’administration. Il représente l'association dans tous les actes de la vie civile et est investi de tous les pouvoirs à cet effet. Il a notamment qualité pour ester en justice au nom de l'association tant en demande qu'en défense.
En cas d'absence ou de maladie, il est remplacé par le vice-président, et en cas d'empêchement de ce dernier, par le membre le plus ancien ou par tout autre administrateur spécialement délégué par le conseil.
Vice-président(s) : Il(s) est (sont) chargé(s) de la représentation institutionnelle de l'association en cas d'impossibilité du Président.
Secrétaire : Le secrétaire est chargé de tout ce qui concerne la correspondance et les archives. Il rédige les procès-verbaux des délibérations et en assure la transcription sur les registres. Il tient le registre spécial, prévu par la loi, et assure l'exécution des formalités prescrites.
Trésorier : Le trésorier est chargé de tout ce qui concerne la gestion du patrimoine de l'association. Il effectue tous paiements et perçoit toutes recettes sous la surveillance du Président. Il tient une comptabilité régulière, au jour le jour, de toutes les opérations, rend compte à l'assemblée annuelle.
Le rôle de l’animateur : Au vu de la complexité des démarches de création de filière territorialisée, il est intéressant de s'arrêter sur cette fonction.
Un animateur ne fait pas partie de la gouvernance, il ANIME un collectif, sa mission consiste à :
D’autres missions peuvent lui être confiées, par ailleurs, si on ajoute les tâches de pilotage, d’organisation des ressources opérationnelles et financières, d’anticipation et donc de choix, nous sommes dans des fonctions de chef de projet et non d’animateur.
Un animateur pour répondre à ses missions doit se doter de compétences spécifiques (animation de réunion à minima) et utiliser des méthodes/outils adaptés pour faciliter l’avancement du groupe et permettre des décisions collégiales.
Un animateur a comme responsabilité de rappeler les règles de fonctionnement que le groupe s’est données, il en est le garant. C’est pourquoi, il doit avoir une posture d’analyse, de prise de recul et de neutralité. I
Il est bienveillant, curieux et disponible pour recueillir toutes informations, propositions pour faire avancer la réflexion, le projet.
Un élu, responsable du groupe, peut se charger d’animer. Celui-ci doit être clair avec le groupe, sur sa posture. La difficulté de cet exercice est la neutralité de l’animation, cela peut générer des incompréhensions et peut être une source de conflit par la suite.
Un mi-temps sur un an est estimé pour un travail d’animation en phase de lancement et création d’un projet de création de filière territorialisée.
Décider ensemble de “qui” ? “fait quoi “? “quand” ? et “comment” ?, sont des questions fondamentales.
Pour l'association “ Ô Petits Légumes d’Autan - OPLA”, les rôles de chacun ont été définis au moment de la rédaction des statuts, voici un extrait pour illustrer leur répartition :
Président : Le président convoque les assemblées générales et les réunions du conseil d’administration. Il représente l'association dans tous les actes de la vie civile et est investi de tous les pouvoirs à cet effet. Il a notamment qualité pour ester en justice au nom de l'association tant en demande qu'en défense.
En cas d'absence ou de maladie, il est remplacé par le vice-président, et en cas d'empêchement de ce dernier, par le membre le plus ancien ou par tout autre administrateur spécialement délégué par le conseil.
Vice-président(s) : Il(s) est (sont) chargé(s) de la représentation institutionnelle de l'association en cas d'impossibilité du Président.
Secrétaire : Le secrétaire est chargé de tout ce qui concerne la correspondance et les archives. Il rédige les procès-verbaux des délibérations et en assure la transcription sur les registres. Il tient le registre spécial, prévu par la loi, et assure l'exécution des formalités prescrites.
Trésorier : Le trésorier est chargé de tout ce qui concerne la gestion du patrimoine de l'association. Il effectue tous paiements et perçoit toutes recettes sous la surveillance du Président. Il tient une comptabilité régulière, au jour le jour, de toutes les opérations, rend compte à l'assemblée annuelle.
Le rôle de l’animateur : Au vu de la complexité des démarches de création de filière territorialisée, il est intéressant de s'arrêter sur cette fonction.
Un animateur ne fait pas partie de la gouvernance, il ANIME un collectif, sa mission consiste à :
- Faire du lien entre les personnes, les décisions, faciliter l’expression de chacun.
- Mettre en mouvement les instances de gouvernances, en proposant au Président un ordre du jour un timing.
- Apporter de la matière, des méthodes, des réseaux pour éclairer le collectif qu’il anime et aider l’avancement du projet.
D’autres missions peuvent lui être confiées, par ailleurs, si on ajoute les tâches de pilotage, d’organisation des ressources opérationnelles et financières, d’anticipation et donc de choix, nous sommes dans des fonctions de chef de projet et non d’animateur.
Un animateur pour répondre à ses missions doit se doter de compétences spécifiques (animation de réunion à minima) et utiliser des méthodes/outils adaptés pour faciliter l’avancement du groupe et permettre des décisions collégiales.
Un animateur a comme responsabilité de rappeler les règles de fonctionnement que le groupe s’est données, il en est le garant. C’est pourquoi, il doit avoir une posture d’analyse, de prise de recul et de neutralité. I
Il est bienveillant, curieux et disponible pour recueillir toutes informations, propositions pour faire avancer la réflexion, le projet.
Un élu, responsable du groupe, peut se charger d’animer. Celui-ci doit être clair avec le groupe, sur sa posture. La difficulté de cet exercice est la neutralité de l’animation, cela peut générer des incompréhensions et peut être une source de conflit par la suite.
Un mi-temps sur un an est estimé pour un travail d’animation en phase de lancement et création d’un projet de création de filière territorialisée.
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Quelles instances de gouvernance mettre en place ?
Quelles instances de gouvernance mettre en place ?
Nous retrouvons trois catégories d’instances de gouvernance pour accompagner la création de ces filières, les instances dites :
- de concertation et de suivi global du projet : c’est le rôle du comité de pilotage ou encore appelé COPIL ; Au démarrage d’un projet, lorsque la structure juridique porteuse du projet n’a pas encore été montée, le COPIL est également l’instance de décision.
- de décision : Le groupe projet peut se constituer en SCIC, SCOP ou bien encore en association loi 1901….. Et au sein de ces coopératives, ou associations : les statuts définissent les instances de gouvernance.
- de conduite/réalisation : rôles des comités techniques (COTEC) et des groupes de travail
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Constituer les instances de suivi et de pilotage - Agenda 21
Constituer les instances de suivi et de pilotage - Agenda 21
Description
La mise en place d’instances de suivi et de pilotage vise à :
- Garantir le suivi de la démarche et la tenue du calendrier.
- Valider les différentes étapes d’élaboration de l’Agenda 21, tant sur le plan technique que politique.
- Impulser et pérenniser une dynamique interne et externe (motivation).
- Légitimer les actions du référent Agenda 21 et éviter qu’il soit isolé.
Auteur(s)
Comité régional agenda 21 de Bretagne
Année de parution
2012
Quelles sont les différentes formes de gouvernance ?
Quelles sont les différentes formes de gouvernance ?
La gouvernance étant entendue comme plurielle, deux grandes formes de gouvernance existent pour les entreprises :
Au sein de la gouvernance partenariale, il existe plusieurs formes de gouvernance. Lles différentes formes traduisent la nature des liens entre les parties prenantes :.
- La gouvernance actionnariale : elle a pour objectif de sécuriser les investissements financiers des actionnaires et réguler les relations entre actionnaires et dirigeants.
- La gouvernance partenariale : elle a pour objectif la création de valeur à long terme en prenant en compte les intérêts de l’ensemble des parties prenantes. Au sein des gouvernances partenariales, les criètres environnementaux et sociaux sont pris en compte.
Au sein de la gouvernance partenariale, il existe plusieurs formes de gouvernance. Lles différentes formes traduisent la nature des liens entre les parties prenantes :.
- gouvernance coopérative : relève des statuts juridiques coopératifs,
- gouvernance associative : relève des statuts juridiques d’une association,
- gouvernance informelle : définie par une charte, un relevé de décision, un règlement intérieur.
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Quels sont les outils facilitant la prise de décision dans les instances de gouvernance ?
Quels sont les outils facilitant la prise de décision dans les instances de gouvernance ?
La prise de décision est essentielle dans une démarche collective, elle reflète la volonté du groupe. La prise de décision est étroitement liée à la gouvernance du collectif.
Plusieurs facteurs peuvent avoir une influence sur la prise de décision: la taille du groupe et sa composition, la catégorie de décision à prendre, le temps dont on dispose, l’état des relations et la confiance entre les membres de la démarche, etc…
La prise de décision n’est pas toujours facile au sein d’une/des instances de gouvernances, des outils permettent de faciliter la prise de décision collective.
Des liens utiles :
https://communagir.org/contenus-et-outils/comprendre-et-agir/prendre-des-decisions-collectives/
https://www.wimi-teamwork.com/fr/blog/methode-daci-outil-prise-decision-collective/
Plusieurs facteurs peuvent avoir une influence sur la prise de décision: la taille du groupe et sa composition, la catégorie de décision à prendre, le temps dont on dispose, l’état des relations et la confiance entre les membres de la démarche, etc…
La prise de décision n’est pas toujours facile au sein d’une/des instances de gouvernances, des outils permettent de faciliter la prise de décision collective.
Des liens utiles :
https://communagir.org/contenus-et-outils/comprendre-et-agir/prendre-des-decisions-collectives/
https://www.wimi-teamwork.com/fr/blog/methode-daci-outil-prise-decision-collective/
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Des outils d'animation pour mettre en oeuvre la participation
Des outils d'animation pour mettre en oeuvre la participation
Description
Guide pratique d’accompagnement pour mettre en œuvre et animer un projet participatif en Guyane
Auteur(s)
Graine Guyane
Année de parution
2017
Exemples d’outils pour faciliter le travail d’un collectif dans la gestion de problème et la prise de décision
Exemples d’outils pour faciliter le travail d’un collectif dans la gestion de problème et la prise de décision
Description
Tableau récapitulatif
Auteur(s)
Marc Thiébaud
Année de parution
2013
Contact auteur
thiebaud@formaction.ch
Guide sur la prise de décision
Guide sur la prise de décision
Description
Chaque culture développe différentes façons de prendre des décisions. Il est important d’utiliser la bonne méthode de prise de décision en fonction du type de décision à prendre. Vous n’allez probablement pas passer par une longue gestion par consentement pour décider de la date de votre prochaine réunion. Dans ce cas, vous pouvez vous mettre d’accord de façon spontanée. Par contre, vous allez certainement opter pour un processus plus profond pour les grandes décisions qui ont un impact fort sur la vie de votre groupe.
Auteur(s)
Caroline Durieux - réseau transition.be
Année de parution
2017
Livret outil : méthode d'animation participative
Livret outil : méthode d'animation participative
Description
Vous tenez entre les mains une boîte à outils pour rendre les temps collectifs plus participatifs : outils pour créer une cohésion et une dynamique de groupe, pour analyser une situation, pour débattre et se mettre d’accord et outils de convergence pour activer rapidement l’intelligence collective.
Auteur(s)
Scicabulle
Année de parution
2019